年营收20亿元,这家中国快时尚公司能干掉ZARA吗?

新经济100人 2017-03-17
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对标ZARA年销售20亿元,他能打造中国第一的快时尚品牌吗?

撰稿 ✎ 刘雪儿 李志刚 编辑 ✎王艳

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2003年,日本六本木,ZARA旗舰店。

这家与阿玛尼毗邻而居的快时尚门店,给李明光带来了巨大的冲击。他一口气买了四五袋衣服,回到酒店,同一旅游团的团员以为价格很贵。事实上,衣服单价不过四五百元。

这像一道闪电,劈开了李明光眼前的迷雾。

琢磨了两三年后,2006年,李明光开创了UR,一开始想做的是「中国的ZARA」。10年后,UR在北京三里屯、上海淮海中路、广东天河路等一线城市地标亮相,目前全国拥有超过150家门店,2016年营收20亿元。

这些面积达1100-1500平方米的门店,每周上新两次,一年研发款式12000款,单品售价在300-400元。10年以来,UR始终坚持着创始人兼CEO李明光对快时尚的理解:店铺够大、产品丰富、价格实惠、更新够快

UR崛起的10年,是中国服装行业由盛及衰的10年,是中国服装品牌成为电商「炮灰」的10年,也是ZARA、H&M、GAP、优衣库等国际快时尚品牌在中国市场攻城略地的10年。

很多中国服装品牌也尝试进入快时尚领域,但失败者众。一直坚持线下开大店、直到2014年才开始试水电商的UR,是如何杀出一条血路的?这家特立独行的快时尚公司,对中国服装品牌的出路有什么样的借鉴意义?这正是「新经济100人」希望通过本文解答的。

01创始人品牌美学能力是核心竞争力

出生于1974年的李明光很「潮」。

接受「新经济100人」访谈的当天,他花白的头发干脆剃成圆寸,鼻梁上架着白色的半框眼镜,正好与脚上一双弯月形白边沿的黑鞋呼应。精瘦的身材套着紫蓝细条纹的narifuri西服,下着紧身牛仔裤。

他天生就有一种艺术家气质。

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▲UR创始人兼CEO 李明光

如何理解美与时尚,这是一个服装品牌创始人的必修课。这也是大多数中国服装品牌老板(无论线上线下)的短板。有人给出的解决办法是招聘艺术总监。但是,在中国服装品牌初创期,更多是创始人的审美水平决定了这家品牌的时尚高度。

李明光少年时代就爱买衣服,头发常常打着摩丝,在伙伴们面前跳霹雳舞。他还特别喜欢看设计类的东西,读书时每天放学后就直奔图书馆,每一期的南方日报都看,找各种征集Logo设计的活动,用水彩笔勾勒填色,起码参加了30个,没一个中标但也自得其乐。

他喜欢中国的京剧、越剧,也喜欢迷幻音乐,现在开始欣赏交响乐。「我喜欢美的东西,美对我来说是一种享受。」李明光告诉「新经济100人」。除了天赋外,后天学习也很关键,前品牌副总裁罗梓宏评价他「就像一块干海绵,学习能力极强」。

1998年,李明光在广州白云区景泰街以每月2500元的价格租下档口,去服装加工厂扎堆的地方中山石岐镇拿货,那里按斤来买卖衣服,很多卖衣服的一麻袋一麻袋地拿货。

李明光是一件、两件地拿,早晨拿货中午赶回开卖,直到晚上10点收摊。他进货少,与消费者一对一沟通,卖完再补,将库存控制在很少的存量。

档口开张第一天就卖掉500多元,利润200多。三年档口生意,让李明光积攒了百万元家底,他雄心勃勃地想进军上海市场,代理男装品牌VJC,结果烧掉了家底,关门回广州。这段经历让他意识到,要做就得做有知名度的品牌,「没什么特点,没有与众不同的东西,无品牌空未来。」

回到广州,他创立牛仔品牌BC jeans,只能说赚了一些钱。受困于做不大的李明光,在日本六本木ZARA门店受到启发,琢磨了两三年后创立UR。

一开始,李明光和他的妹妹李日梅几个人去批发市场拿货,凭自己的眼光挑选款式和质量,换上统一的标牌。2006年10月1日,广州正佳广场,1000平方米店面正式开业,当天爆满。10月营业额43万元,11月65万元,12月90万元。到2016年,这家门店年营收近9000万元。

「完美无瑕的形象、完美无瑕的商品、完美无瑕的服务。」自诩有着处女座龟毛特质的李明光一口气说了三个「完美」。他又补充了一句:「你得有这个追求,虽然做不到,打个折扣,做一流的形象、一流的商品、一流的服务。」

他认为消费者对品牌的认知,第一是门店形象,橱窗是重中之重,必须做得漂亮;第二是商品颜色、款式、价格,能否激发消费者购买的欲望;第三是服务

尽管没有明确的头衔,但李明光扮演着艺术总监的角色。他每天早晨研究LV、GUCCI、ZARA等时尚品牌的管理动态、产品设计、最新时尚趋势等,并做为当天早课发到高管群里,这一习惯坚持多年。

他时常跟着买手团队游走国际市场,从早上10点开门逛到晚上10点,除了吃饭外都在走路,研究各品牌的细节,包括空间设计、陈列、灯光、音乐、产品、服务等等。他对美有一种执拗的劲头,喜欢巡店,进去走一圈就能挑出三四十条毛病,曾经因为装修不满意而返工,前期投入的200万元装修成本全打了水漂。

我的核心竞争力在于品牌与品牌美学的打造能力,这也是UR的核心竞争力。」李明光说。

以美特斯邦威、海澜之家、安踏等服装品牌为代表,中国服装品牌发迹模式是「明星代言人+中央台广告+代理商销售渠道」,比拼的是谁的声音大、谁的渠道能力强。2011年到2012年,高库存、零售疲软重创中国服装产业。

同时,这是国际快时尚品牌在中国市场的黄金年代。背后根源是中国消费者选择的迁移:通过互联网更广泛接触到国际时尚流行的消费者,眼界开拓,追求更时尚、更个性化的品牌。消费者变了,更有主见了,不愿意跟着广告走了。

UR顺应了这种消费者的选择倾向。这个在前8年里只花了500万元打广告的品牌,依靠门店形象、款式设计、价格等吸引了一批消费者,2011年全国开有10家店,营收1.8亿元,到2016年,则是150家店,营收20亿元。

02产能规划是快速供应链的关键

有人求教郎咸平什么生意好做,郎说什么都好做,你只要抓住行业本质就行了。这句话给李明光印象深刻,「我认为服装行业的本质就是时尚,你抓住时尚,就永远有生命力。」

采用订货制的服装品牌,年初春装刚上市,已经在做当年秋冬装了。能创造时尚趋势的服装品牌,是极少数的。预测趋势失败的话,意味着积压的库存。以ZARA为代表的快时尚,采用的是前导时间,通过市场调研将消费者喜好反馈给设计师,火速设计打样生产,地下通道发到仓库,空运到各国门店,最快12天一周期,款多、量少、库存低。

快时尚的一个重要特征是快,能够把最新的时尚潮流,以最快速度摆在店铺,这背后需要精细运营快速周转的供应链体系支撑,光贴个Logo根本无济于事。

UR一开始是采取从成衣批发商处进货的模式,每周开会分析总绕不开三个问题:第一质量不好,毕竟批发商不在乎;第二码数不稳定,因为供应商五花八门;第三产品与外面小店同质化严重。李明光觉得要有核心东西,于是搭建设计部,但款多量少供应商不愿意生产,于是又开了一家工厂,逐渐形成集研发设计、生产、仓储、物流于一体的垂直化服装生态体系。

在这些环节中,李明光认为最难的是产能规划,而这源于对流行的趋势判断,判断错了就被库存压死,判断准了就是低库存,「服装行业最大的问题就是库存」。

李明光认为,趋势预测中最重要的是面辅料的预测能力,包括流行织法、流行颜色等。传统品牌会预测未来流行款式,但流行款是既定成品,不好卖只能化为库存,而流行面料作为半成品,风险相对较小。UR和海外机构合作,预测未来的流行面辅料,选择适合自己风格的加以储备。

而平时,买手要经常浏览各家欧美大牌的时装网站,收集趋势信息,也会经常出国,参观国外的面料展,看各大品牌的秀场,做出判断分析,供设计师参考。例如巴黎开了个全球2018年春夏流行趋势VP展,UR需要抢先一步,直接用在2017年春夏。

除了提前预测外,每天的商品数据是后续跟进生产的最佳指挥者。零售就是做细节,比如什么颜色好卖,什么价位好卖,哪种裤型好卖,哪种面料受欢迎,店铺直接呈现数据,传统企业可能明年再改,UR立马调整。

目前传统服装企业的商品从设计到店铺陈列一般费时6-9个月,UR分为3种:计划商品、应急商品、返单商品。其中,计划商品前导期为60天,应急、返单商品最快可达10天。自有工厂主要承接需快速反应的订单,解决核心商品问题,其他商品由外协工厂完成。

因为前导期短,可快速反应,当采用订货制的服装企业生产当年秋冬款的时候,UR正在生产当年春夏款。UR主打款多量少原则,一年研发1.2万款,实际应用9000多款,按照不同销售周期(在UR内部称为生命周期)来分,分别是30天、45天、60天、90天。

03终端门店是品牌势能的立足点

UR第一家店开在广州正佳广场,周围一片花花绿绿,这家10年老店显得低调轻奢,端庄大气。店内灯光不偏不倚打在模特身上,商品按照风格分类摆放,陈列架顶层放置各类包等配饰,底层放置鞋子,中间陈列搭配好的上衣与下装。很多打扮入时的年轻女性在挑选衣服,每个店员时不时激昂地打招呼「hello,下午好!」

同正佳广场店面一样,UR全国150家门店多数面积在1000平方米以上。创立UR之前,李明光做牛仔品牌BC jeans,与百货商场打交道,对方爱理不理,并且租金高,扣点也高。好位置都被知名品牌给瓜分了。

UR赶上了购物中心在中国兴起的潮流。根据世邦魏理仕的统计,近几年中国在建和建成购物中心的面积位列全球第一。百货商场以联营为主,靠扣点盈利,空间封闭狭小,主要业务是零售;购物中心则靠租金盈利,体量大,品牌独立店面居多,强调体验和社交属性,除了零售以外,餐饮、娱乐、美体健身也是重要业务。

购物中心成为消费者尤其年轻人一站式社交消费场所,它们需要主力店吸引更多品牌和客流,UR的模式正与它们的需求相契合。很多购物中心对李明光很热情,而以往的百货商场,让他一等就是两小时。

2013年,UR内部有人建议开两三百平方米的小店,快速扩张,李明光没有动摇。「他对自己有把握的东西想明白之后,不是会随便被人忽悠几句就冲昏头脑去做。」UR发展中心副总裁温志军说。

1000多平方米的店面也给UR提出了更高的管理要求。如果要求150家门店能够统一实现李明光的「一流的形象、一流的商品、一流的服务」,必须建立起精细化、专业化、标准化的管理体系。据UR营运副总裁黄志华介绍,UR店铺运营统一使用分为三类的十三大系统进行管理:

第一类是直接影响到消费者购物体验的系统,包括服务体验、购物环境的体验、产品陈列的视觉冲击等。

第二类是支持第一类系统达成的相关系统,包括店铺人员的发展培训,商品管理、店铺的安全管理、维护保养等。

第三类是店铺管理方面,包括店铺总经理的业务管理能力,例如营业额及利润的管理、人员能效的管理、对内对外的协调与管理等。

除了店铺的形象管理外,运营系统还需要分析每日的商品数据,以便给接下来的进货方向与营业额提升、设计师调整方向带来指导意义。

据正佳广场店店长Wendy介绍,这家店每周一、四、五更新,目前这家店有40多名全职员工,日平均人流量能达到3000-5000人,周末逾10000人,拥有900多平米女装与200多平米男装,女装的WOMEN系列SKU有630多个,女装的YOUTH系列有400多个,男装有300多个,春夏客单价为300元左右,秋冬500元左右,成交率10%,年营收近9000万元。

李明光特别强调自营的重要性。他认为中国服装企业大部分是比广州白马批发市场高端点的批发商,不是真正的零售商品牌,它们只关注订货量,门店为了省电费10盏灯关掉5盏这种细节从来不关注。而真正的零售商品牌需要关注:这件衣服卖给谁?为什么好卖或不好卖?每个店铺的终端形象如何?消费者体验好不好?

「我们要坚持自营,一是管控消费者,了解终端情况,二是控制价格,让利消费者。」即使2011年前后疯狂的电商风暴也没能动摇李明光线下开自营店的决心。

当时投资人还责怪李明光为什么不上电商,他回应说商业的本质是产品,电商只相当于一个店铺,「当时线下还一堆问题,哪有时间搞电商?」

几年后,一将功成万骨枯,一大批垂直服装电商倒闭,很多知名淘品牌营收撞上了10亿元天花板,那几年反而是UR坪效(每坪面积产出的营业额)增长最快的时候。李明光对「新经济100人」说:「不是说我们这个团队牛到哪里去,而是抓住真正的趋势,选择比努力更重要。

「品牌是时间和金钱堆出来的,没有这种立体的体验,没有不断的产品升级,出不了品牌,只能叫Logo。」

按李明光的要求,每个自营店铺平均需投入600万元,现金流很紧张,「2013、2014年最困难,不断借钱、筹钱很痛苦。」

随着UR品牌势能起来了,全国物业招商纷至沓来。被拒绝后,厦门一位业主诚恳地反复沟通,李明光只好实话实说「我们没钱开」,业主主动提出支付租金与装修费,并给200万元保证金,由UR负责全部的店铺运营,利润分成多给几个点就行。李明光一想,UR还是掌控这个店的,于是答应试验,郑州的一家门店也如法炮制。

后来这两家店运营得不错,研究了麦当劳、肯德基的加盟模式后,2014年李明光决定推出这种半自营的加盟模式,对方只负责租金和店员工资,UR掌控店铺的形象设计、商品运营、店员培训,并派出店长管理。UR开店进入快车道,2014年新增27家,2015年新增47家,2016年新增45家。

门店放开后选址标准更要格外注重。在以前,UR遵循洋葱原则,从高往低打,先攻下一线城市的核心商圈再往外围辐射,但核心商圈的选择有限,同时随着城市化进程加速,出现了很多年轻人聚集的新商圈,所以UR也在做出调整,综合实力强、品牌组合好的新商场也在选择范围内。

为了做出更精准的选址研究,UR在BD团队里成立了网络规划团队,他们研究城市各种维度的数据,比如各城市的GDP与人口排名、核心城区20-40岁人口比例与大专以上比例、城市人均消费数据等等。同时结合UR的开店模式,给BD团队提供方向指引,今年优先攻下哪些城市,选择什么商圈,以及商圈里的哪个商场。

目前UR在全国60家城市拥有超过150家门店,加盟占比60%左右,一线城市有40家左右,二线有70家,三线有40家,未来方向还是先吃透一二线城市,同时探索三线城市。

04全球化是未来千亿规模的发力点

最难的时候,李明光也没欠过员工一分钱工资。

那时工厂食堂有很多剩菜剩饭,李明光父亲常去拾来养猪养鸡。一次家人聚在一起吃饭,父亲唠叨着工厂车间后面一双鞋子被人偷了,哪哪又有什么问题,责怪他:「你是怎么管人的?」

当时还差200万元的工资款项,眼看着就快到发薪日了,李明光心烦意乱,一向温和的他突然爆发:「这么小的事我怎么管得了?你又不会管还在说,以后别跟我讲公司的事!」然后一个人开车出来,边开边哭,「一方面压力大,一方面觉得骂了他非常不对。」

这是他刻骨铭心的记忆。

2014年采纳加盟店模式之后,遇到资金问题,只要李明光出面,加盟商就干脆地借出几千万元,几次关键时刻都是靠加盟商化险为夷。因为合作而了解了UR的业绩、运营能力,加盟商甚至主动问「缺钱吗?我借给你。」

负责渠道拓展的发展中心副总裁温志军早期在景林投资,李明光常提醒他,「你是搞投资出身,你要注意我们这个品牌正在成长,需要给到甲方业主和加盟商好的口碑,谈条件时留有余地,就算做不成买卖也能做朋友,否则你会失去长久的生意。

2017年年初,在UR工作了10年的前品牌副总裁罗梓宏离职创业,李明光包下珠江新城一家私人会所举办欢送会,当天所有高管都来了。现场播放了UR为罗梓宏制作的视频短片,从暗金色及肩的郑伊健发型,到两边全铲中间一撮的莫西干发型,再到一边卷发一边短发的「韩流」,十年倏忽而过。

在台上,李明光一字一顿地说,「感谢David(罗梓宏英文名)多年为UR的付出,在最艰难的时候坚持陪伴UR度过8年时间。」

罗梓宏马上纠正:「是10年啊。」

「啊?你10年了吗?对不起对不起,我再重说一遍。」

「你看,他有时候就是这么可爱。」罗梓宏对「新经济100人」说。「离开我没有遗憾,我把人生35岁到45岁的精华时间给了UR,同样UR也在10年里塑造了今天的我。」

2014年公司有2500人左右,现在已达4000多人,李明光越来越感到力不从心。他巡店能挑三四十个问题,两个月后换店长了,他又得说一遍。

对数据不敏感的他开始重视财务报表了,杂志从《时尚芭莎》换成了《中国企业家》。但管理、执行并不是他的专长,需要找更专业的人,建立一套标准化的系统。于是,他从麦当劳等公司引入了职业经理人COO钟军、营运副总裁黄志华等。

「如果只需要一个设计能力很强的艺术总监,我不适合,但现在是搭建管理系统,麦当劳是标准化做得很好的连锁餐饮公司,连锁零售有很多共通之处,我们可以与服装产业结合创新。」钟军说,他现在负责主要业务板块,将战略落地。

李明光提到,未来UR会设立品牌研究院,集合了营销系统、品牌系统、供应链系统、产品系统、财务系统等。CEO下设产品总监、供应链总监、营销总监、品牌总监便可以运作一个品牌。

而且,未来UR可能会经营更多的品牌,这背后隐藏着李明光更大的野心:实现全球化,成为世界上最大的时装集团。一般的市场拓展是先国内后国外,李明光却不这么认为,「如果要成为千亿市值的服装公司,我一定要颠覆这个逻辑,把国际市场拿下。」

李明光规划在伦敦成立设计中心,并已在伦敦一家购物中心租下2000平米的面积,预计2018年上半年开业,「这是一家全球旗舰店,以国外市场引领公司国际化」。

与ZARA相比,UR在款式、颜色、剪裁上更符合东方人的身材、肤色,李明光决定先进入东南亚市场。2016年12月,UR与凯德置地合作开了海外第一店——新加坡店,2017年准备在新加坡开设第2家门店。目前,李明光对海外店的规划均采用自营模式,先做出口碑。

对UR来说,全球化也是有利的选择。大量的中国消费者正涌出国门买买买,一个在国外眼熟的品牌,有利于提升品牌在国内市场里的势能。

不过,对于这家正在快速成长的服装品牌来说,面对「如何超越ZARA」这个问题之前,它还需要解决一个问题:

中国服装品牌在迈过100亿元营收这道坎之后,就会进入瓶颈期。中国最大的服装品牌海澜之家2016年营收是170亿元。UR能够突破中国服装品牌长久的瓶颈么?

20世纪80年代,广东湛江,一群少年在水稻田边谈理想,打着摩丝、着装酷酷的李明光说:「我以后要做一个李式集团。」他还自己设计了李氏集团的Logo「LS」,贴在窗户上,L设计成一根树枝,S设计成一只展翅的小鸟。

20多年后,李明光设计了UR。一个小小的细节可窥见李明光全球化的野心。UR最初来自URBAN RENEWAL(都市重建),一开始就在国际注册商标。结果遇到障碍,才改名URBAN REVIVO。

「要么与众不同,要么灭亡,一定要让消费者知道你代表什么。」李明光说。


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游客 2017-03-17 13:30:26
国内快时尚品牌服装业的新秀
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游客 2017-03-17 13:30:26
写的不错
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游客 2017-03-17 13:30:26
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