农分期 | 2万农户10亿贷款,这家公司如何用金融撬动万亿农业市场?
新经济100人
2017-06-12

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   撰稿:刘雪儿   

「喂,农分期吗,俺想办单子,你到俺们村来一下。」一个陌生男声。

四五个小伙子喜笑颜开,跳上面包车,一路疾驰。

谁料村口处,两辆汽车双面夹击,下来八九个蒙面黑人,「上,往狠里打!」群棍乱舞。

多人受伤,一人骨折,住院十五天。

伴随土地流转与种植大户增多的趋势,农分期开始跳出经销商合作模式,从农资(农药化肥种子)切入,从厂家直接拿货,展开自营业务,由此屡屡和当地经销商发生冲突,上述场景是最为激烈的案例。 

多达三四层的中国农资流通层级,十几年来未曾有改变。现在,变天了。互联网技术进入农村,如冰雪遇见炭火,稳固了十几年的旧体系迅速消融。 

就如十年前的电商与代理商的激烈冲突一般,农资流通网络中的既得利益群体也在试图阻拦这一巨大的冲击。 

然而,这一次变化来得更加猛烈、迅疾。因为,产能过剩的农资厂家也在热烈拥抱新的变化。  


01 金融工具切入供应链 

2016年12月,农分期通过红四方复合肥的传统渠道,在安徽试行了40吨的厂家直销模式,客户很满意。农分期CEO周建回来后一直在琢磨这事,2017年3月20日,正式打响第一炮。 

金融只是工具,只有跟产业深度切进去,放在一个强场景里,在供应链中做文章,才有想象空间。」 

周建毫不避讳他的野心,如果总是经由经销商获客为农户做分期,他永远依附于人,只吃金融蛋糕,只有直通厂家切入交易,他才能掌控供应链核心,把控优质货源吸纳更多农户,也能吃到金融与供应链双份蛋糕。

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农分期CEO周建

周建描述了一袋化肥的加价过程,化肥出厂后,市级或县级经销商加10%-15%毛利,乡镇零售商加15%-20%毛利,如果赊销还得再次加价,农户负担太重。

他设计的化肥分期产品「肥宝宝」,直连农资厂家与农户,全程免息。 

农分期开展大会营销,当场签约转化率甚至超过60%。因为5吨起售、10吨起送,很多农户现场签单购买。

一面火海,一面冰山。同时,不少农户以为这是从天上掉下的馅饼,有点疑虑,持观望态度,或小量试行。 

农分期皖南战区负责人叶振华说:「感觉上半年业绩不怎么样,我们算了下20亩一季需要1吨肥料,200亩需要10吨,400亩需要20吨,单单合肥庐江县100亩以上的大户就有1200户,农机和肥宝宝用户有200户左右,但很多只拉了5吨、10吨,5月整个庐江才拉了500吨化肥。」 

农村社会的熟人文化根深蒂固,熟悉程度决定信任关系,继而影响经济行为。 

庐江县郭河镇潘墩村的潘大爷包有600多亩地,去年从一个熟人买农药,零售价25元/瓶批发给他38元/瓶,潘大爷回忆过去咬牙切齿,「我就是把他看熟了,原来很诚实,现在就坑我。」 

同期,农分期推荐农资产品,不买,「为什么,因为我不熟悉。」潘大爷说。

熟透与不熟都不靠谱,熟度也需合适。 

2017年年他偶然得知,儿子的同学在农分期做客户经理,他准备从那里搞一二十吨用于肥料,「我对他信任一点,最起码他不能糊我。」 

相比潘大爷的只认熟人,邻村大户曹光育头脑灵活,想得通透。

曹光育的家有五六间瓦房,镶嵌在早稻田和麦田里,屋外是四个120亩的水塘,农具鱼食错落摆放,几只老母鸡领着毛茸茸的小鸡们悠闲踱步,宛如一个世外桃源。里外墙白皮装修,一面毛玻璃墙贴着碎梅花磨砂画,饮水机、沙发、红桌布圆桌、精裱山水画一应俱全,案台一角放着儿子一家的全家福。

曹光育面庞黝黑,头发微曲,短小精悍,浅绿衬衫沾着灰黄的尘土,一双短粗的胖手指甲缝里有些污渍,夏袜的脚趾和后脚掌快被撑裂,爱咧着嘴眯着眼笑。

2015年,曹光育回乡承包了300多亩土地,他管鱼塘,妻子管田,一季水稻一季麦子,200多亩麦子能收500-900斤/亩,300多亩水稻能收1100斤/亩,搞得好一年能挣二三十万元。

曹光育以前在合肥做饭店生意,凡事心里有笔明白账。「和农分期合作有什么好处呢?一个能搞到好品种好肥料,我们放心,不像小厂氮磷钾都跟不上,价格还贵,一个是资金问题,先付一半经销商才赊,农分期不要钱(利息)。」

不久前有个零售商来游说,曹光育回绝了,「用他家肥料不行,今年一亩撒100斤,明年要撒150斤,不然不长稻。」 

低质肥料容易流失土壤营养,要想收成好,次年得投入更多肥料,土壤也越来越贫瘠,收成也越来越坏。「就像白开水里放味精,越喝越没味道,也像小孩吃奶,越吃越馋不顶用。」无奈的他不禁摊摊手。 

他准备从农分期定20吨当季的金正大水稻肥,用高端肥养土地提收成。 

「我们家有1/3从农分期拿,剩下的从经销商那里订了,要拉就拉早点。」曹光育的提醒戳中了叶振华。 

「我们三四月做肥料起步晚了,很多客户年前已经定了,这个100吨,那个50吨,一听都伤心,肠子都悔青了,下半年不能再晚。」皖南战区负责人叶振华涨红了脸,一副要大干一场的样子。 

以庐江地区为例,5月是小麦收割季,6月开始种水稻和撒肥,10、11月收割水稻,完了种小麦,以此类推。农分期4-5月卖的是5-6月施用的水稻肥,6-8月卖的是10-12月施用的冬季小麦肥。 

农分期四五月踩的是当季销售,比大多数经销商晚了几个月,但6月开始预售,实行订单制,和厂家实时对接需求。 

订单式销售的最大好处是,不需要搬货到临时仓储点,在物流与仓储上大大降低成本。化肥厂一般只覆盖方圆四五百公里的市场,原因在于大宗商品上货卸货花费大,有人调侃化肥厂赚的是搬运钱。  


02 新旧势力交锋不断 

农分期开小会,经销商没放在眼里,直到在阜阳开了场四五百人的大会,他们慌了。 

「肥宝宝」试点安徽,蚌埠和阜阳闹得最厉害。经销商装作大户进会场,报价时喊:「便宜没一个好东西,农分期卖假货!」,外边人拉横幅,里应外合,有的零售商甚至直接堵在村口截货。 

4月1日到19日,农分期停顿业务,开始调整,大会变小会,甚至在客户家集合七八个人,但经销商仍穷追不舍。 

5月底,经销商伪装成农户要到庐江办公地址,先礼后兵,问有没有合作可能,被拒绝后,对方恼羞成怒,勾着手指说:「你信不信,你拉一车我扣一车!」当天办公室断电4次,不久后被撬锁。 

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▲农分期地推向种植大户推广

对农分期,经销商爱恨交织。

庐江经销商郑老板曾电话金正大的大客户部经理,请求牵线与农分期合作,但农分期拒绝。 

不算代理的其他品牌,郑老板每年代理的金正大沃夫特品牌销量3000吨,营收600万元,但80%-90%有不同程度赊销,一个农忙季从银行贷款200多万元,剩下的用民间贷款。2016年安徽灾年,郑老板有100多万元收不回来。 

「这行不是什么很好的行业,自己做的都头疼。」他抹了一把脸,歪在椅子上,妻子在旁边怨声载道,屋内光线昏暗,有股霉味,邻屋是尘土飞扬的复合肥仓库。 

提起农分期,郑老板撇撇嘴,表示对金正大与农分期合作很不满,但颇为无奈,「我文化水平也不好,再说都五六十岁了,能转什么型呢?到最后不干就是了,资源在他们手里,他左右我们,我们左右不了他。」 

郑老板只在家发发牢骚,但激进的经销商干脆到厂家闹事申诉,拒绝进货。 

「就像小孩跟大人生气,我不吃饭,这种经销商很愚蠢,不思进取,你不进货,有的是人找我。」金正大的大客户部经理满不在乎。 

金正大有自己的利益考量。 这家公司2016年营收187.36亿元,销售化肥617.75万吨,有着拓展新渠道的强烈需求。

化肥是一个高度碎片化的行业,领先公司的市场占有率也不具备绝对优势。当下化肥产业产能过剩光靠传统渠道增长乏力。一方面层层加价,农户越来越不买账,另一方面厂家对下游不予赊销,缺乏金融工具的代理商赊销严重,制约了销量增长。厂家必须寻找新突破点。 

机会来了。 

据农业部数据,截至2016年6月底,全国承包耕地流转面积达到4.6亿亩,超过承包耕地面积的1/3,一些东部沿海地区流转比例超过1/2,全国经营耕地面积在50亩以上的规模经营农户超过350万户,经营耕地面积超过3.5亿多亩。 

为了揽下大户,2016年底,金正大设立大客户部,与原来对接传统渠道的市场部并行,攻克能服务大户的大客户。 

2017年3月金正大与农分期接触,月底签订3000吨合同,按一个标准经销商一年的销量计算,「没想到他们卖得非常快,一个月订了1万吨,秋季打算谈5万吨订单。」厂家渠道经理说。 

金正大有十几个品牌,三个主营品牌,金正大、沃夫特、奥磷丹。这次给农分期奥磷丹品牌,与原来的独家渠道冲突明显,金正大只好施以缓兵之计,在配方、包装上区分,秋季会给农分期一个独立品牌。 

农分期农资业务负责人仇亢亢提到,目前尽量和经销商岔开品牌、岔开配方、岔开区域,避免正面冲突让厂家为难。 

「农分期是利在当代功在千秋,它把价格拉低很多,与传统渠道相比,一吨化肥至少相差200元,10%左右。」令厂家渠道经理感触更深的,是农分期的催化剂作用。 

「我们在引导经销商转型,也在逼着他们转型,你不转型,OK,农分期马上来了,」 厂家说,「服务能力别仅局限配送,没事就到田里跑跑,跟农户聊天,测测土壤酸碱度,要有危机意识。」 

不过在实施中,厂家认为,夫妻店型的代理商必然会被淘汰,资源、资金、管理理念都跟不上,几乎坐吃等死。对比下,五脏俱全、分工明确的正规军公司是转型的先行者。 

安徽明光市有家公司,代理多种农资产品,下面有直营和加盟的零售店。明光种植结构复杂,技术难度更高。这家公司给零售店不仅输出产品,还有农技专家跟踪,输出优质的技术服务,在明光市场一家独大,金正大还控股了该公司。

农业是重场景的行业,卖产品只是第一步,只有服务深入民心,才能铸就核心竞争力,牢牢黏住用户,外来竞争者也不敢轻举妄动。 

这是明光公司转型成功的原因,也是农分期首选从农资切入的原因。

农机有国家补贴,互联网企业很难有资质,但最大的挑战是售后服务问题,尤其收割机、拖拉机对售后要求较高,互联网金融公司积累不够,很难越过这道坎。 

目前看,合作是最好的相处模式。农分期合伙人王登艺介绍,预计8月会上线农机商城,帮助经销商导流,逐步掌握用户,未来可能通过支付等环节增加收入。

2017年农分期准备和三喜烘干机合作,因为一个烘干机项目需要六十七万元,经销商没法做,农分期相当于做总代理,帮助前端获客,收取售前利润,经销商做本地化服务,收取售后利润。 

这类农机厂家一般分两类,一类是价格太高,没有金融支持很难出售,销量较少,建线下销售体系不划算,比如罗斯特青贮机,一台至少180万元;一类是问世不久的新型机型,建线下销售体系效率太低,比如大疆无人机、装载农机的润宝亨农用汽车。 

据农分期合伙人张明亮介绍,目前农分期授信用户近3万,交易用户有2万,平均额度5-10万元,总放款10亿左右,当下贷款余额6.8亿。业务范围由一年前的江苏、安徽、江西、河南扩充到河北、湖北、山东。

农业四方利益群体关系图.png

▲农业四方利益群体关系图(制图:彭瑞)

农分期资金成本7.5%-10%,坏账率M3为0.4%,非自营业务利率12%-15%。自营业务(肥宝宝)毛利15%-20%,免息,去除整顿期一个月自营放款3000多万元,2017年自营业务目标4亿元。


03 系统化管理加快扩张 

不同于纯线上风控做小额短期贷款的用钱宝,农分期线下场景特别收敛,模式重,但同样重线下场景,什马金融依靠经销商,买单侠依靠代理商,农分期全靠自己人,模式更重。

「你不能在家里做DD(尽职调查),我对人依赖太强了,复制速度比较慢,想跑快我也不敢跑。」周建也颇为无奈。

2016年4月公司不到200人,现在近800人,其中业务员630多人。

2016年6月,农分期招了200多个毕业生,新人与老人比例相当,周建觉得管理起来十分困难。新人没人带,老人带人后业务效率受影响,要业绩还是要成本,周建摇摆不定。

10月,砍掉部分新人,让老人有精力和能力去培养,11月,公司逐步回归正轨。

「还是要建立人员成长的标准体系,入职第一天开始干,什么时候干,什么阶段能干什么,有专门学习的流程,不像之前不知道干嘛。」周建说。 

据农分期人资培训负责人陈满意介绍,新人下乡实践1-2周后,有7-10天的入职培训,帮助适应岗位,3-6个月有2-3天的回炉培训,帮助筛选高级人才。近一年里,主管和明星员工享受到了530人次以上的授课机会。 

人员结构重大调整之一,是线下前端(地推)与后端(风控)角色的分离。农分期安徽省区负责人邓俊解释,之前营销与调查同时做,占用时间太多,效率低下,而且对人能力要求高,不太好招人。 

现在,庐江的前端张逸一天能跑十几家,后端郑俊奎搞定一张单子0.5-1小时,效率大为提升。 

前后端分离也是为了防控道德风险。2015年,定远一个业务员,为了拿提成不惜提供虚假客户资料,农分期发现客户逾期后重新调查,才揪住内鬼,予以开除。 

农分期设立内控部门,负责人王登艺介绍,他们会抽查录音,系统识别照片,监控审批流程,甚至会定期抽查客户资料。 

除了软文化与硬技术的屏障,风控流程系统化才是杀手锏:化主观判断为客观标签,从源头上抹杀舞弊风险,还能极大提高效率,让一线兄弟有高产能高收入,形成诚信积极的良性循环。 

以前,客户经理拿着纸质调查表,回来再输入老系统,现在直接拿着iPad下乡,打开App输入,前端用蜂鸟系统管理客户,后端用蜂盾系统尽职调查。 

尽职调查是风控的第一步,主要围绕个人、家庭、经营状况展开。每个维度涉及多个指标,每个指标都有不同标签,对应不同的权重,避开手工输入与主观描述。 

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▲农分期风控标签(制图:彭瑞)

比如个人调查中,会注重个人过往经验、信用历史、当地口碑、不良嗜好等。家庭调查中,特别关注家庭和睦程度、家庭成员结构与职业,比如农村40多岁还单身就不正常,小孩不上学或毕业后赋闲在家也有隐患。经营调查涉及种植结构、资产负债情况等。 

家访情况考验观察能力,比如有全家福照片说明家庭较为和睦,有麻将桌会重点问赌博习惯,有酒瓶会问是否酗酒,有奖状说明家庭教育氛围好。

侧面调查的对象选择很有讲究,一般会选择邻居、老客户、村委的人,随机路人,以及小卖部的人,这在农村就是百事通。三下五除二,客户画像就出来了。

搜集信息时也要提高警惕,交叉验证。庐江后端郑俊奎一次调查发现,大户包地五六百亩,每年赚近20万元,但家里破破烂烂,也没有农机和大额开销,资产去向不明。追问下他支支吾吾承认,在外包养小三,给小三的孩子买了套房。

农分期风控负责人崔健介绍,现在系统会自动处理,人工也会干预,比如照片与信息是否权属一致。 

在农分期技术负责人韩庆宾看来,系统的数据还需要积累更多,验证标签权重的合理性,形成合理评分。计划8月前跑部分简单产品,做到自动审批80%单子,减轻风控集中审批的压力。 

除了通过技术提升效率,周建希望有更好的模式来进行扩张。 

农户曹光育毛遂自荐,提出把自家搞成实验基地,「我用你的饲料、化肥,你派个人辅导我,邀请大户来参观,我来宣传。你到中央台塞钱打广告,都没这个效益好。别一年来几次,我们近一点才好办事。」 

周建认为加盟模式短期有挑战,他更倾向员工合伙人模式。合格的老员工回老家开点招人,公司输出培训体系,并占大头股份拿小头利润。文化趋同,利益捆绑,风险共担,能有效解决重资产与复制速度问题。目前还在试点中。 

距离上次采访有两个突出点,一个是供应链改造,一个是农户综合立体服务的出现。」周建说。

刚上线的收割贷解决农户找农机手的需求:大户要收割时,农分期替大户付给农机手,两个月免息,找活给农机手做,收取农机手8%的介绍费,农机手拿到现金不用等,皆大欢喜。 

此外,还有助力粮食流通的快卖粮,满足社交需求的村聊,解决交易需求的二手农机平台,方便购买保险的保险平台等。 

「未来我想通过拼图方式,在金融基础上,嵌进流通、嵌进农业服务,来满足农户的生产流通需求。」周建说,「让农户只管田,其他的农资、技术、卖粮我都替你解决。」 

周建生在苏北宿迁,七岁下田,颤巍巍地拿着镰刀到麦田,割完了抱上板车,推到厂里脱粒。他对土地有股执念。 

「只做土地,土地是死的,所以我做的是中国最死的一个产业,土地经营,土地种植。」他扬起粗眉,豪情满怀。 

(卢玲艳对本文亦有贡献 )


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