半年交易额破百亿 分期乐稳健成长的秘诀

新经济100人 2016-09-21
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分期乐创始人兼CEO肖文杰(摄影:胡可)




上线不足3年,2016年上半年交易额已过100亿元。很多创业公司忽而疯狂扩张,忽而骤然收缩,分期乐的案例更值得借鉴:如何做好一家公司的长远规划,如何建立一套严密的系统来管理团队、扩张业务。




撰稿|李志刚 李思萌

 

2013年,肖文杰辞去腾讯财付通产品总监一职,出来创业,他拿出200万元积蓄投入项目分期乐,给家里留了30万元做为两年生活开支。他对家人说:「不要再找我要一分钱,一分钱都没有。我两年成就成,不成就拉倒。」

 

一家创业公司能不能做起来,两年时间足够验证。

 

2016年6月,肖文杰创立的分期乐宣布获得D轮系列首笔融资2.35亿美元,由华晟资本、共建创投以及一家保险集团共同投资。

 

上线不足3年,分期乐2015年交易额100亿元,2016年上半年交易额已过100亿。如此快速发展,这家公司的创业经历却缺乏戏剧性十足、大起大落的桥段,它更像一套计算精密的系统,按部就班、有条不紊地走到今天。

 

见多了创业公司业绩好时疯狂扩张、业绩坏时骤然收缩,分期乐的创业故事在当下更有借鉴意义:如何做好一家公司的长远规划,如何建立一套严密的系统来管理团队、业务扩张。



不打无准备的仗



一家公司的气质取决于创始人的气质。

 

分期乐创始人兼CEO肖文杰,除了抽烟以外都在工作,不苟言笑,同事形容他「脑子里都是一条一条的思路」,他最爱干的事就是板书,告诉团队做什么、为什么这样做。

 

2013年初,肖文杰脑子里盘算着10个创业项目,有社区社交、儿童电商、自有品牌、电子菜单等,最终他选择了针对大学生的消费金融项目——分期乐。

 

选择项目时,他首先考虑的是:项目必须有自带流量的能力;必须有很好的现金流模式;必须是万亿规模的市场,未来10年看不到天花板。

 

其次,项目必须和自己的核心能力相匹配:肖文杰做过互联网支付,明白传统金融效率有多低;也和电商打过交道,了解电商如何运作。

 

根据这些规则,分期乐几乎是为他量身打造:大学生在分期乐上下单购买客单价高的产品,按照12期或者24期支付费用。一头是电商,一头是消费金融。

 

这种分期消费的模式比京东白条、蚂蚁金服的花呗出来得更早。肖文杰能发现这个模式,与他在腾讯财付通经历有关,当时支付行业的重要指标是支付成功率,从后台数据里,肖文杰发现很多用户支付到一半时放弃,因为觉得要买的东西还是太贵了。

 

肖文杰每年代表腾讯做校招,在广州大学城,他注意到校园里手机店店主给学生做分期付款,以提升购买率。店主资金周转有限,甚至到了拜托身边所有的朋友透支信用卡,代学生分期付款的地步。这让肖文杰意识到,将这种线下分散的消费金融用互联网的方式进行整合和升级,有可能是巨大的机会。

 

他甚至专门做了模型测算分期消费到底能不能成,他告诉「新经济100人」,最简单的模型就是每个学校每天卖出一台3000元的手机,全国两千所大学,一天就能有600万元交易额,电商毛利5%,金融毛利10%,一台手机就有450元毛利。这是能带来正向现金流的生意,保守估计,第二年就能做到四五亿元的交易额。

 

肖文杰花费了一年时间来准备这个创业项目,他在大学食堂发放600份问卷调查学生是否需要分期服务,收回300多份,80%以上有需求。分期乐天使投资人、险峰长青管理合伙人李黎发现,肖文杰看投资意向书条款看得很快,她惊讶地问他,为什么这么快签字,你不担心吗?一般第一次创业的人会非常慎重对待合同。肖文杰回答,过去一年他已经做了很多准备,包括哪些投资条款不利于创业者,都研究过了。

 

为了成功融资,肖文杰的思路是先见不怎么知名的投资人,每次见面后记录下自己回答得不太好的问题,或者说投资人关注的、自己却没想过的问题,再完善答案、练习如何回答,之后继续见有些名气的投资人,不断打磨自己的沟通能力,最后才见那些大VC。

 

B轮融资时,DST创始人尤里·米尔纳飞到深圳,他在分期乐公司里仔细观察风控人员如何操作审核后,直接问肖文杰,你们5年后公司是怎样的?肖文杰回答,保守一点说,我们希望是百亿美元的公司。尤里·米尔纳和同行的人商量了一会儿,告诉肖文杰:我决定了,投资你,我们握手就成交。

 

接下来的一幕,给分期乐首席金融官乔迁留下了深刻印象:尤里·米尔纳伸出手后,肖文杰并没有握住,他说,我还要问你几个问题,我们得谈谈具体条件,还得了解你和我们是否理念相符合。

 

肖文杰和团队商量过后,才握手成交这笔融资。

 

谨慎、稳健是肖文杰的风格。建设地推团队的时候,他同样如此。在一堆崇尚快速扩张、野蛮生长的O2O公司里,就显得另类。付出的代价是当竞争对手蜂拥而至,最多时有一百多家校园分期创业公司,分期乐的城市扩张速度,一度落后于它的模仿者们。

 



建立能拿下终局的体系



分期乐北京高级城市经理杨小坤在这个不足3个年头的公司里,算是元老级员工,2014年8月加入分期乐后,杨小坤负责广西桂林片区,统管17个校区的高校专员。他每天行程100多公里,从早晨10点开始奔忙,到晚上大学宿舍11点熄灯才结束当天工作。「你必须很拼,不拼命就是对不起自己。」

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最初,桂林片区只有他一个全职员工,每个校区有3到4名高校专员扫楼发传单,开拓业务。这些高校专员全部由在本校的大学生兼职,平均每人每天发300到500张传单。

 

肖文杰最初设想的是,每个片区只有一名全职员工,其他靠兼职的高校专员来完成。但是,在广州测试地推模式时,他发现主要依靠兼职员工是没法推动业务开展的,因为兼职的大学生精力主要还是放在学业上。

 

由此,分期乐在每个校区增加了全职的高校经理岗位。高校经理负责招聘、管理高校专员,面签、送货等业务。

 

在分期乐初创后一段时间里,完成交易的流程是这样的:用户线上下单,提交电话号码等资料,由分期乐总部完成线上初审,分期乐向京东下订单,京东将货发到分期乐,高校经理拿到货之后,再与用户见面,验证用户学生证、身份证、学信网截图、父母联系方式,还和用户拍照合影,由总部半小时内审核完成。通过审核、完成面签后,高校经理将货交给用户。

 

这套繁琐的程序,基于一个假设:看到实物的时候,用户更愿意提供资料给分期乐审核。

 

这套程序显然用户体验不怎么样,也给分期乐带来了很大负担。早期,肖文杰做地推,每天开车400公里送货,车的后备箱里装满了手机。更糟糕的是,有些用户没有通过面签审核,就需要退货,这些准备退给京东的货由营销中心管理,不仅产生了库存,还频频丢货。

 

后来,肖文杰他们发现,用户实际是愿意接受事先审核的。流程就变成了,用户下单,高校经理收集资料、提交审核、面签,分期乐下单,京东直接送货给用户。

 

肖文杰崇尚逻辑、系统、流程,这是腾讯5年工作经历给他留下的深刻烙印。那5年他了解了一个大的互联网公司怎么运作,拥有最先进管理理念的公司是什么样子,内部如何架构,每个部门如何衔接、工作的。「腾讯能够走到今天,的不仅是大家看得到的产品用户体验环节,大家看不到的背后的工具和支撑体系,甚至比眼前的部分更加关键。

 

当他创办分期乐时,他相信自己必须建立起一只正规化的、能打阵地战的集团军,依靠流程和系统形成标准化的业务拓展模板,人经过总部培训之后,按照标准操作,就能得到标准的结果,就像肯德基、麦当劳一样。

 

分期乐第一个月就跑通商业模式,肖文杰花了三个月积累线下标准打法,他预见如果商业模式被验证是好的,一定会有很多人山寨。

 

他们总结了很多细节,例如发传单不能在路上发,大家全扔垃圾桶了,必须到宿舍里扫楼。扫楼也要规定好时间,必须知道清洁工什么时候打扫卫生,必须打扫完卫生才去扫楼,否则会被当作废纸给收走了。

 

2014年初,在南昌验证完模式可以复制后,肖文杰开始着手准备5个节点城市的扩张:北京、上海、武汉、重庆以及广州。每个城市设立营销中心,营销中心是每个大区与总部衔接的枢纽,营销中心设置多个职能部门,财务、物料管理等等与总部进行垂直对接。

 

以扫楼费为例,分期乐有完整的预算体系,能精确计算每轮推广大概花费多少,根据宿舍数量计算费用,大约是20元一栋楼,扫楼费发放到营销中心,有专门的人负责扫楼费,片区经理向他申请费用,按照扫楼数量领取固定费用,并且需要填写清单,雇用了哪些学生、每个学生拿了多少钱,每个学生必须有本人签字和电话号码。总部会抽查这些号码核对,「我非常有信心保证80%费用真正花在了推广上面。」肖文杰说。

 

分期乐铺设5个节点城市的时候,竞争对手涌现了。2014年3月,分期乐A轮融资1000万美元,由经纬中国投资。消息公布后,吸引了一帮创业者进入这个市场。肖文杰低估了山寨的速度,投资人打电话告诉他你已经有竞争对手了,并且有谁谁谁,他差点儿还不相信。

 

「我不着急,我一点都不着急。」肖文杰说。他认为自己要建立的是能打阵地战的集团军,从营销中心负责人、片区经理、高校经理、高校专员等整个体系的人员都要到位,一定要找到营销中心办公室,连个根据地都没有,如何招员工?如何培训?「那些人图快,只要人来就坐着火车去开拓市场,打的是游击战。」

 

到2014年6月,分期乐完成5个节点城市的铺设,以这5个节点城市为基点开始同时扩张,整个暑假分期乐忙着在全国建立营销中心,9月除了新疆和西藏,基本省会级城市都铺设完毕。「我看起来不紧不慢,实际是在修炼基本功。」肖文杰吸取了团购大战的教训,城市经理一级要用熟人推荐的,原来团购大战时候互相挖人,只要一个城市经理被挖走,整个城市就沦陷。

 

我们的架构是为了拿下终局,而不是抢占过程中的一两步先手。」肖文杰说,「我们从没出现线下团队大规模瓦解、换人的问题,就是因为标准化,你必须做出支撑体系。异地管理非常困难,员工每天在家里睡觉还是上班你都不知道。」

 

2015年,北京片区经理王雪峰还感觉到有很多竞争对手在扫楼,竞争最激烈的时候,王雪峰的团队每天中午、晚上都要扫楼一次,但这些对手渐渐消失了。因为他们没有系统地推进工作,不够坚持,常常在某所学校宣传一个月,又转到另外的学校,「竞争对手的品牌不固定,对学生而言,整天换来换去,没有信用保障。」而分期乐前期发传单,中期为了减少成本,会将留存的用户通过微信群、QQ群进行维护,后期他们也加大了和学校的合作,因为学生有需求,同时对学校引进的合作更信任。




专业的事让专业的人来做



2014年底,分期乐举办年会,肖文杰在台上说,2015年要做到60亿元,在台下的广州高级城市经理何洪心里直犯嘀咕:老板太浮夸了吧?2014年才做了6亿元,现在要翻10倍,能行吗?

 

结果,2015年分期乐交易额达到100亿元。肖文杰现在说什么,何洪都信。

 

2014年2月,何洪和肖文杰聊了短短一阵,决定加入分期乐。这时候,广东还是一片处女地。分期消费的理念还没有在大学生中普及,很多人认为有钱就买,没钱就忍着,何洪招聘兼职没人搭理,甚至被误以为传销。拓展广东财经大学华商学院,何洪把兼职信息打印在A4纸上,贴在公告栏,但是好几天都没找来人。他搜索带有「华商」的QQ群,混进了一个华商旅游群后,发现有位姓宁的学生最活跃,是群里的意见领袖。何洪私下联系到宁姓学生。这样,何洪打开了兼职员工的突破口。

 

分期乐前期订单密度低,兼职学生挣不到钱,何洪只有不断和他们套近乎、做朋友才能留住他们。后来,销售有了起色,能挣到钱了,又能学到一些经验,这些兼职学生就留下来了。

 

2014年3月,广东片区1天能有1单交易,何洪就能开心半天,由于客单价3600元,当月交易额也有31万元。现在,分期乐广东片区覆盖了147所高校,月交易额峰值能达到1.2亿元。分期乐的电商产品线,也从3C数码扩张到日用百货、虚拟产品(话费、游戏会员充值)到线下驾校、旅游、演唱会、教育培训等,共30万SKU,客单价也下降到七八百元。

 

业绩指数型增长的背后,分期乐一年增加了1000名全职员工,同时管理的兼职团队达到5万名。分期乐综合管理也扩张到五条线:电商、现金业务、O2O、蓝领、白领。每条业务线的逻辑不一样,都有独立的BD、技术和风控。一个发展中的公司,一大瓶颈是,从单一业务发展到多元业务的时候,管理和团队能否跟上裂变式发展。这需要依靠机制和规则去推动执行。

 

不断进新人的分期乐,内部产生大量的磨合,沟通,会有效率上的折损。风控希望新做一个功能,技术觉得有必要吗?因为风控希望风险为零,将流程设计得繁重,技术从产品角度来看,用户体验不能繁重。「这需要我们有机制去平衡。」前腾讯移动互联网事业群市场部总经理、分期乐首席运营官乐露萍深受腾讯理念影响,「后台可以很重,但前端给用户的体验必须足够简单。

 

过去两年一直冲在业务一线的肖文杰,认为分期乐最大的短板是管理,找来他的老上司吴毅来负责分期乐的管理。分期乐总裁吴毅是微信支付首任总经理,2007年加入腾讯财付通做总监,肖文杰是吴毅招进财付通的第一位产品经理。

 

曾经,吴毅思考过这个问题,为什么腾讯二十年来能保持高速增长,同期的公司很多进入了瓶颈期?他得出的答案是,管理。

 

吴毅评价肖文杰,他不是那种一看就觉得很聪明、在人群中发光的人,他的优势是扎实、稳打稳扎,但是,过一段时间,在相似岗位上肖文杰就能冒出来,因为他心态沉稳,不浮躁,思考深入。当吴毅在财付通担任副总经理一职时,选择产品总监,发现肖文杰是毫无疑问的人选。

 

「理性对金融来说,是很重要的素质,金融跟其他行业有明显区别,有收益杠杆,也有风险杠杆,会把收益放大好几倍,也会把风险放大好几倍。杠杆的效应需要时间来显现,如果你看到现状发展,头脑发热就烧钱扩张,会有很严重的后果。」

 

业务快速增长的时候,一定要思考是团队能力带来的,还是市场导向带来的。如果纯粹是市场导向带来的,所有人都会看到这个市场,马上从蓝海变成红海。

 

吴毅还在微信支付时,多次以朋友身份刻意提醒肖文杰,他发现肖对公司基本面的重视程度比他想象的高。很多金融初创公司,是不可能投入几百人做风控团队,也有很多公司人数是波浪形波动,前阵子1万人,过段时间掉到3千人,又过段时间涨到7千人,最后变成2千人。「这种波动对公司企业文化的稳定性冲击极大,我很难想象这种公司能持续发展。」吴毅告诉「新经济100人」。

 

「肖文杰对金融充满敬畏,他经常在董事会上说,金融是剩者为王,不要比拼多大规模,要比拼能承担多大风险,投资人很放心。」分期乐C轮投资人、京东战略与投资副总裁常斌说。

 

分期乐已有1100万交易用户,其中400万活跃用户,每天平均处理15万单订单,95%以上自动化审核。前两年困扰分期乐的问题是订单增长太快、审批太慢,一个订单需要排队五六个小时甚至几天,人工审核又存在审核尺度不一致的问题,这逼着分期乐审核自动化。

 

至今,分期乐的坏账率低于1%。

 

这有赖于一个足够资深的专业人才来管理风控团队。

 

加入分期乐前,分期乐首席风控官刘华年是平安银行浙江省私人银行总经理,负责销售、投资和风险。分期乐2700人的全职团队里,有400人是风控团队,其中反欺诈团队近50人。

 

在刘华年加入之前,分期乐风控团队只有审批部门和催收部门。「风险管理实际是闭环的流程,从定策略、定政策、定价、审核、反欺诈、贷中管理、贷后管理、催收到回款,任何一个环节出问题,都会导致风险增加。」

 

分期消费的欺诈风险,一种比较多的情况是,身份证、支付宝密码被盗用;另一种是,欺诈团伙告诉学生,你去某某分期平台上买台手机,手机给我,我给你两百元。学生根本不知道是在透支自己的信用,还以为自己赚了两百元。「这是我们遇到的最大的反欺诈挑战。」

 

分期消费模式还没有被人熟悉的时候,这时候交学费的成本最低。分期乐初期也会在一个校区被骗两到三单,这促使他们建立起反欺诈模型。如果没有这个模型建立,有可能被骗100单才能识别出欺诈团伙,交学费的成本高得多。刘华年认为这正是分期乐的壁垒之一。

 



资产透明拿到最低成本资金



分期消费的模式,通俗的说,就是分期消费网站先垫付费用把产品买下来,交给用户,用户分期付款给网站,网站利润来源分为两块,一块是来自产品采购的利润,一块是来自分期付款利息。

 

目前,分期乐分期的总体年化利率在13%-15%,低于信用卡年化利率。

 

但是,在创业最早的几个月,分期乐年化利率比现在高得多,只是用户每月分期付款至多两三百元,数额绝对不大,没有什么特别大的负担感受。这么高的年化利率原因在于,分期乐资金成本太高,在20%以上。

 

分期乐能够起来的一个重要原因是,过去两年各种P2P公司兴旺火爆,成了分期乐的重要资金来源。但是,在和P2P合作的时候,单一渠道的资金来源成了分期乐的瓶颈。

 

分期乐对业务增长预估不足,2014年9月交易额直接从上半年的几千万元暴涨到过亿,结果资金渠道储备不足,原本拍着胸脯说给3个亿的P2P没有兑现诺言。

 

资金供应不上的分期乐,在10月停掉了线下推广。这时候,不少竞争对手抓住了机会,猛冲猛打。分期乐的线下推广停止了一个多月,这段时间每天都在拓展新的资金渠道。肖文杰每天看着用户订单进来分期乐发不了货,用户天天骂,客服电话都被打爆了。

 

「在整个资产流转环节的资金端,我们真的太痛苦了,中国金融体系是不作为的体系,虽然我们跟银行很熟,但一涉及抵押、担保、利润等等,一问没有,马上给你说拜拜。」

 

这时候,校园分期市场有上百家创业公司在做,一片红海,很多人拿钱补贴业务,推广费高得惊人,血流成河。债权人资金紧张的时候,分期乐压力就很大,一方面他们提高了资金周转率,每个周末都掰着手指算回款多少,少了50万元还是100万元。

 

生死关头,乔迁付出资金成本上浮2个点的代价,找到另外的合作伙伴,迅速拿到钱。

 

资金通道最艰难的时候,乔迁的团队依旧告诉销售们:「炮弹是充足的,你们只管杀。」「团队每个人都要有全局观,看到商业模式是怎样的,核心价值是怎样建设出来的。当互相能够理解的时候,就能背靠背地信任彼此。」乔迁说,有足够的后台支撑,让销售体系觉得不是一个人在战斗,才能让团队稳定。换个平台,他会捉襟见肘,所有人都在拉着他,而不是推着他往前走。

 

2014年6月,乔迁搭建了分期乐自己的P2P平台桔子理财,开辟新的资金渠道,并且积极与银行、保险、私募等多个资金渠道合作。

 

e租宝的爆发又给分期乐上了生动的一课,渠道还是过于单一,行业性风险爆发后,没人敢买P2P,结果分期乐资金压力增大。分期乐不得不用自己账上的钱扛上去。肖文杰反思,还是在资金渠道的布局上太慢了,要求加快和主流金融机构的对接。最便宜的资金一定在主流金融机构这里,利率最低的途径之一就是发行ABS。在体量还不够资格发布公募ABS时,2014年底分期乐做了第一笔私募ABS,金额1000万元,资金成本7%。

 

很少有互联网公司做ABS的原因之一,是门槛高,传统发布ABS的公司是国企、央企,例如水电站、高速公路、地铁。「我们的思路和别人不一样,我们认为轻资产公司能用自己的方法发行ABS,最重要的是把资产质量做好,信息披露做好。」乔迁说。

 

私募ABS的顺利,让分期乐专门成立了公募ABS小组,为了让监管机构信任这家创业公司,分期乐专门搭建了融资管理平台,将每个资产包透明发布出来,审计、征信、资金方都能清楚看到每笔资产的表现。因为分期乐主体评级不高,每家合作机构都来做尽调,独立的会计事务所、评级公司来审计、评级,折腾了足足一年,直到2015年底才拿到上交所发行公募ABS的资质。靠着这个资质,分期乐募资几亿元。

 

「在这个行业,每一家平台都会吹嘘自己的坏账率低,但每家公司都不是上市公司,财务报表不需要公开披露,公布出来的坏账率水分很大;但是发行公募ABS,必须要受上交所等传统金融机构的审计,每一个数据、每一笔债权清清楚楚,所以,分期乐的坏账率是绝对经得起检验的,这个行业确实也只有我们一家能够做到真正低于1%的坏账率,并成功发行标准ABS。」刘华年说。

 

资金成本的持续降低,让分期乐更有优势打价格战。2014年9月到2015年,100多家创业公司将校园分期消费杀成红海。

 

分期乐最初一台手机能够赚1000多元,但在市场竞争最激烈的时候,打价格战,一台手机亏损800元。

 

当时他们论证了半天,是不是要降价?眼看到手的利润贴出去,肉痛。最后得出的结论是,要降。市场份额比短期盈利更重要。肖文杰定下战略:3C电商这块不赚钱了,全部让利给用户,一降到底,把价格战长期打下去,但开拓其他业务赚钱。2014年9月,分期乐启动了现金业务,给予用户小额借款。

 

肖文杰做这个决定压力很大,当时现金业务刚起来,未来到底能不能赚钱,还没有印证。现有的主营业务利润突然变成零。

 

多种资金通道的建立,让分期乐资金成本降低到8%。2016年100多家分期贷款网站基本消失了,因为拿钱的成本太高,没法和分期乐打价格战。分期乐近5000元采购的iPhone6S,4088元亏本卖出去。「这是必然的过程,要加速淘汰小公司,赚钱的生意很多人来做,但亏钱的时候,小玩家全在退场。」肖文杰说。

 

分期乐3C数码业务变成负毛利,但充值、驾校、培训等品类和现金业务起来了。分期乐将3C业务定位成获客业务,交易用户里50%以上是数码业务带来的。

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制图:孟繁祥

 

2016年6月,分期乐完成D轮首笔融资,华兴资本做财务顾问,分期乐D轮投资人华晟资本是华兴资本下设的私募股权基金。华兴资本董事周亮说:「我们判断金融大环境,首先是政府在减杠杆,个人在加杠杆,做2C金融的机会大于做2B金融。其次,中国零售的债券化率是百分之十几,通过互联网给用户连接消费场景,做线上的消费金融是有机会的。再次,分期乐的切入点是大学生这一次级人群,次级人群在过去没有被传统金融机构很好地服务。大学生同时也意味着中国未来的中产阶级。」

 

分期乐的业务增长曲线有三个阶段突发性的快速增长,第一个阶段是产品落地时,过了认知期后快速上升;第二个阶段是2014年9月确定学生市场策略,开学季做分期乐活动,业绩高速增长;第三阶段是针对白领、蓝领的新产品上线。

 

分期乐切入白领业务的逻辑很简单,2016年初发现每天大概有600万元的订单不是来自学生,没法进入审核流程,客服每天要接到几百个电话。这些用户都是刚毕业的白领,过去两年分期乐在校园宣传时知道了这个品牌,工作后有买手机的需求了,希望能够在分期乐上购买。但是分期乐没有流程来支持这些用户,全部拒绝了。所以,肖文杰开通了白领业务,2016年上半年交易额累计已过10亿元。我们和其他竞争对手最大差别在于,我们不拍脑袋,所有东西都是理性决策。

 

白领市场是大学生市场的顺延,但是分期乐同时开通了蓝领业务,「蓝领业务这阶段有时间窗口,这是硬骨头,现在做肯定很难,但市场相对空白,如果两年后再做,就需要面临强大的竞争对手。」

 

比起其他开拓蓝领市场的创业公司,分期乐的优势来自于资金成本低。分期乐还在摸索蓝领业务的模式,肖文杰认为坏账率低于行业水平一半以上,才能大规模复制,坏账率低、资金成本低,才能定价低,定价低就能把市面上所有竞争对手秒杀。

 

分期乐现在盯着京东金融、蚂蚁金服和微信支付。这些巨头都会杀入校园金融。分期乐尽管也在进入蓝领、白领市场,但那是巨头们的优势领域。分期乐面临的两大考验,第一是如何在白领市场红海里杀出一条路来,第二是分期乐已经立足的校园金融市场,如何在巨头进入后继续守住自己的优势领域。

 

分期乐比起京东白条和蚂蚁金服的花呗早4年获得用户,蚂蚁金服和京东金融的关注点在白领上,这是分期乐的优势——当这些学生成长为白领的时候,京东金融和蚂蚁金服少了四年数据。

 

肖文杰一脸严肃,你很难看到他情绪波动,除了他回忆10年前的日子。


2004年,还在南昌航空大学艺术专业读书、在路边喷绘店拿着600元月薪的肖文杰买了一份报纸,当天的头条是陈天桥成为中国首富。那时候,肖文杰还是盛大代理游戏传奇的忠实玩家。他没想到自己每天玩的游戏居然有这么大的商业价值。

 

他第一次意识到,自己要做互联网,要进入一个生机勃勃的新行业。

 

当他等了三年终于拿到来自腾讯的offer'时,他兴奋得在公园里跑圈,累了就直接在草地上睡了一觉。现在,他告诉「新经济100人」:

 

「我们创业公司可能暂时没法撼动巨头的体量,但我们最大的优势在于10年后70%的白领会是我的用户。」

(唐棵对本文亦有贡献)





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游客 2016-09-21 16:26:57
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