受疫情影响，很多公司在生产经营上遭遇困境，甚至面临生死挑战。环境的严苛，对CEO的组织能力提出更高的要求。
过去大环境好的时候，风口上的猪也能飞起来，公司顺着大势增长。这并不完全是公司真实能力带来的结果，反而把原本的一些短板——比如低下的组织能力，给掩盖了。疫情下，创业环境发生深刻变化，过往的短板被彻底暴露出来，于是很多看起来光鲜的公司突然就进入了生死存亡的时刻。
让公司存活是每个CEO的本能意识，有问题就要解决。我们上一篇文章从方向与选择的角度做了解答。今天我们从公司的组织能力角度谈一谈，如何在后疫情时代修炼内功，打造健康的团队组织，帮助公司渡过难关。
在组织层面，衡量公司健康情况的关键指标，是长期、可持续的人均产出。从经营与资本的层面来看，就是单位模型，今天不多展开，下一篇文章再详谈。
过去亏损换规模的时代，有资本给公司输血，即使不注重人均产出的公司组织，也可以苟延残喘活下去，或者用明面上的营收高速增长掩盖组织臃肿、效率低下的问题。
对大多数公司来讲，如果人均产出低于50万元，则意味着这个团队里吃大锅饭的员工比例比较高。尤其是北京、上海、深圳等地的公司，如果人均产出低于50万元，基本都是亏本的。
现在，输血管被切断，不能自身造血的公司就要失血休克甚至死亡。在组织层面，当下创业公司最核心的一件事，就是要抓人均产出。这是硬指标。人力成本高的科技公司，甚至需要把这一指标提升到100万元，否则难以盈利。
人均产出是衡量组织能力的指标，也是组织能力造就的结果。要实现这个结果，需要公司从头到尾做很多工作。
首先，公司的方向必须正确。如果方向是没有前途的，再优秀的团队也拿不到好的结果，也无法保证长期可持续的人均产出。影响组织能力的首要因素，仍然是CEO对方向和选择的判断。
其次，公司在组织层面需要做系统性调整，要把个体捏合在一块，形成强壮的小拳头。具体做法展开如下：
只有公司思想统一，并随时随地为了实现目标，围绕着50万或者100万的人均产出，摸爬滚打、反复迭代各种战术，才能实现结果，这种组织将来才有机会成功。
如果不是以结果为导向的组织，在当下和未来都难以生存。组织的成本大于产出，过去还能靠资本输血，掩盖一切，现在没人输血，很难长期生存。
结果导向分为短期、中期和长期结果。就当前形势来讲，很多CEO可能考虑不了太长远的结果，现在需要考虑的是这三年怎么存活下去，然后再考虑五年乃至更久的中长远布局。
集中所有兵力拿结果，对每个员工个体，都需要问一个问题，你的结果是什么？你创造了什么样的产出？
因为公司有直接与业绩挂钩的部门，也有间接支持部门，从评估人均产出的角度来看，组织的最小单位模型，可以考虑「三三制」，包括一个销售，一个技术，一个运营维护。按照人均产出，三人小组共同完成150万元目标才是正常的。
研发也需要跟结果发生关系，否则容易出现阳春白雪，只搞纯粹的科研，不与业务挂钩。对于创业公司来说，这是有害无益的。而财务、人事、行政等中后台部门，也可以更精简。
假设一家技术公司团队有100人，那么30个研发、40-50个销售及运营，其他中后台部门20人的配置是合理的。后方一定要精干，因为它不直接生产结果。公司60%的团队应该与结果直接挂钩。考虑到影响长期结果的研发、新业务探索，可以保持10%的人跟当下的产出没有关系。但也不能多了，多了又吃大锅饭。新业务、新技术的探索应该保持精干的小分队。
大部分创业公司组织能力偏弱，这不是某个CEO的问题，而是一个普遍的问题。在过去高速发展的时代，这个问题往往被忽略了。而现在公司需要精细化运营，组织方面的问题被放大，需要CEO重视和警醒。
后疫情时代，也是修炼企业内功，培养自己的人，打磨团队的好时机。
CEO要带领团队不断地打胜仗，公司才能存在，这也是培养自己人的唯一途径。
疫情的阴霾终会散去，在这个时期打造好健壮组织的创业者们，相信会迎来更好的发展。
更多创业公司组织方面的问题，欢迎CEO与我们联系，深入研究与探讨。
（李志刚，山海成长营创办人、新经济100人创始人兼CEO。著有《创京东》和《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》，在京东早期，美团、拼多多A轮时，判断并帮助他们成长。山海成长营已成就12家行业头部、5家独角兽、2家百亿、1家百亿美元。联系邮箱: BP@newtop100.com）
